关于设计管理对房产公司重要性及设计管理作用的思考

关于设计管理对房产公司重要性及设计管理作用的思考

设计决定了报批报建的时间，设计决定了项目的成本高低，设计决定了项目好卖不好卖……可以说设计决定了项目的“生死”，设计管理对房地产公司来说极其重要。因此，但凡大一些的房地产公司都设置有设计管理部或设计部。部门人员包括建筑师、结构工程师、水电工程师、装修设计师与景观设计师等，其职责主要为项目设计管理。那么如何来更好地发挥设计部的作用呢，或者说设计部在履行职能时会发生什么问题呢？

一是要正确处理好房地产公司设计部与外包设计公司的关系。一般来说，房地产公司的设计任务是通过招标或直接委托形式外包给设计公司。双方都在做项目的设计管理。设计管理人员与设计师角色有时会出现重叠或错位，但双方工作和管理内容侧重点是不同的。设计公司主要是根据房地产公司发出的设计务书完成设计图纸的提交。设计公司要分清“产品”和“作品”的区别。每个做设计的人，特别是建筑专业有一个作品都是心中的理想，都希望有自已的满意作品。因此，设计人员要严格按房地产公司的委托要求来做，必须以市场需求为导向，必须面对市场消费者的检验。做客户想要的，而不是我们想做的。其设计的核心是“卖什么”和“卖给谁”。房地产公司设计部主要是就根据公司的要求监督设计公司拿出公司满意的设计产品，监督设计公司贯彻执行公司的意图。因此，房地产公司设计部与外包设计公司的关系是委托关系，设计部要发挥监督执行设计合同的执行的主体作用。

二是好的项目设计一定要不断的修改和完善，房地产公司的设计部门要在此过程中发挥主导作用。项目的设计修改，在每个项目都必不可缺的。一部分是每个设计阶段审核意见的例行修改，更多的反复修改源于甲方项目定位不明确或随市场需要调整。项目造价摇摆不定，甲方内部意见不统一“朝令夕改”造成设计方案翻来覆去没个定论。此外，房地产公司出具的《设计任务书》要点不全、不详细……等等。因此，常常因为不停修改给设计师带来很大的工作量，从而造成双方的矛盾。这时，设计部就要很好地起到沟通协调作用。同时还要不断地督促设计进度，确保设计不耽误工程建设。

三是地产公司的设计部与外包设计公司所关注的重点不一致，要更加关注设计的功能、形式和成本。对于地产公司来说好，设计管理并不是只是针对设计，而是要跳出设计来谈设计，更多的参与到市场策划、成本测算的工作中去。要更加关注三个目标：功能、形式、成本。功能主要解决使用问题，如使用的便捷性、舒适度，也是我们常说的人性化设计。形式主要是建筑风格与外在美学上的考量。成本即项目投资目标控制、各项建造成本，成本偏离势必造成设计的反复。特别是成本，应是房地产公司设计部应重点关系的内容，外包设计公司通常较少考虑成本因素。

四是设计管理部职能发挥的如何，关键做好与外包设计公司的沟通和配合。房产公司的设计部要充分地与外包设计单位沟通，让他们 充分领会甲方的意图而不是机械的执行任务书，把功能完善放在第一位，同时与甲方一起去研究、实现客户需求。其次、中国的设计市场目前板块划分严重，一个项目不可能一家设计完成。一方面建筑设计单位缺乏专项设计人员的能力，门窗、幕墙、景观、智能化、精装修等等都需要二次设计。另一方面诸如人防、供电、供水、环保等处于半市场化的状况，这些设计从现在的建设流程上都滞后于施工图设计。实际对于一个项目来说，所谓的施工图出图，其中需要补充完善的设计内容还很多。不但设计修改难以避免，进度有所影响，甚至会带来大的变更。因此，对于地产的设计人员来说，多线的并行操作和资源整合力就是设计管理好坏的重要素质。在方案到施工设计阶段，让门窗、幕墙、景观、智能化的设计施工单位就参与其中，避免后期的修改调整。

五是设计管理部不但要做行家能手，也要做谈判的管理高手。地产公司的设计人员管理对象和范围不能仅仅是设计院，天天守着设计院是做不好设计管理的。实际设计管理中，需要对设计人员和设计单位的绩效评估有合理的评判手段。同时还要防止有的设计单位对后期二次设计条件有意不做考虑，标注个“由甲方二次设计”甩项。要高度重视“设计优化”。设计优化的多少是判断一个公司设计管理水平的表现，很多“设计优化”实际上是不断的错误重复和纠正。作为的地产的项目设计管理要不断总结经验和教训，形成设计标准给到设计单位，让设计单位少犯错误是管理的目标。从项目一开始到交房，不断的“改图”促使我对目前国内大量的房地产设计管理进行反思。

六是房地产的设计管理应该跳出狭义的对设计进行管理，而是对企业的管理模式的设计。设计不是艺术家的即兴发挥，也不应是设计师的个性追求。在现代的经济生活中，设计越来越成为一项有目的、有计划、与各学科、各部门相互协作的组织行为。传统地产设计部岗位设置和人员素质能力不能参照设计公司的专业对应来做，避免在职能上与设计公司重复。将设计的具体实施责任通过合约下放到设计公司，地产设计设计管理全面围绕市场研究、产品研究、效果把控、成本控制等核心职责上来，使房地产企业在管理上朝投资商转变，理顺内部与外部管理职责